1號店，在銀座三越百貨開張

現在日本隨處都可看見麥當勞了。而日本麥當勞的1號店，則是1971年7月20日在東京銀座的三越百貨誕生的。

當時，中園仁還是一名大學生。兩年後，他進入日本麥當勞公司工作。「之所以加入日本麥當勞，是因為當時我希望到媒體工作，但都沒有如願。正當我愁著要上哪裡去找工作時，看到學校學生處有麥當勞公司的招聘廣告，於是決定去試試。在那之前，我已經知道麥當勞這家公司。因為學生時代，我曾騎自行車橫穿美國，看到很多城鎮都有麥當勞門市店，也曾順道光顧過。」

當時開在銀座三越百貨的1號店成為大眾熱議話題，之後又在新宿二幸（現為新宿ALTA）等地陸續增開了分店。但麥當勞在當時的日本還屬小眾，連漢堡本身都還未被日本人認知。

「對於麥當勞來說，門店是根本。我剛進公司的時候，曾在大阪的梅田阪神分店和神戶的三宮分店工作。當年，即便是在三宮這樣的繁華地段，也少有客人上門，提起麥當勞，幾乎所有人的反應，就是一臉茫然。」

但並沒有需要多長時間，店裡的生意就火熱了起來。「當時，麥當勞招聘的員工都是年輕時髦的女性，她們工作俐落，看上去魅力十足，慢慢地吸引了年輕女顧客進店消費，由此又帶動了男性顧客上門。」

沖繩門店營業額，創下世界紀錄

中園仁入職5年後，日本麥當勞進入了「快速發展期」。1976年，中園仁被任命為沖繩縣浦添市牧港店的店長，創造了驚人的營業收入。

「當時是美國把沖繩管治權交給日本後的第4年，有20多萬美軍家屬還在沖繩生活。當我們在計畫開店的地方打出『McDonald’s openging soon』（麥當勞即將開業）的告示牌後，每天都有美國人過來問門店什麼時候開張。1976年2月1日，牧港店隆重開業，門口排起了長龍，我們只好將營業時間提前，然後是難以置信的客流，引發現場一片混亂。最終，這一天的營業額達到了300多萬日圓，創下了麥當勞開業當天營業額的世界紀錄。盛況還持續了一段時間，接連創造了日、週和月營業額的世界紀錄。」

1982年，日本麥當勞年營業額成為日本餐飲業第1名。這一輝煌業績的實現，與創始人藤田田密不可分。

「他是一位精力充沛的人。上世紀80年代，日本麥當勞每週都要新開一兩家門店。無論在哪裡開分店，藤田先生都要親臨考察，並且一定會趕去出席開業典禮並親自剪綵。他還會順道到附近的門店去裡裡外外地檢查，連角落也不放過。稍微發現有問題，就會大發雷霆。雖然是有些可怕，但我認為他的商業意識在當時的企業家中是出類拔萃的。」

藤田田社長的經營手段，支撐了日本麥當勞的飛躍發展

作為餐飲大王，藤田田一躍成為了時代寵兒，出版了《笨傢伙才虧錢 猶太式商戰哲學》《猶太式富翁吹牛大法 為什麼只有我能賺錢？》等著作，有些人譏諷他是「金錢的奴隸」。但中園仁近距離觀察到的藤田田的工作方式，和他人的印象則有些不同。

「藤田先生確實老愛說錢啊錢的，但如果用一句話來概括他的話，那可能就是『一臺有人情味的電腦』。」企業要想賺錢，就必須調動員工的積極性。為此，中園仁回憶說，藤田很看重人情世故和報酬。而且，其中尤其讓藤田掛心的是員工的家庭。

「藤田當社長時期，公司除了每年7月和12月發放獎金外，3月還有『結算獎金』。結算獎金的支付對象不是員工，而是他們的妻子。其邏輯是，希望員工妻子能夠監督和激勵員工更加努力地工作。」此外，每當員工妻子過生日，藤田都會安排花店送去鮮花。「那可不是一般的剪枝花，而是盆栽鮮花，能夠養上1年左右。因此，員工妻子每當看到鮮花，就會敲打丈夫要好好工作。也就是說，藤田田通過關心員工妻子，激發出員工的動力。」

2001年7月26日，日本麥當勞公司在JASDAQ上市。在東京都中央區證券會館舉行的上市儀式上，藤田田社長和公司的吉祥物麥當勞叔叔一起向公眾展示股票（時事）

入職後的10年裡，中園仁輾轉工作於日本全國各地的分店，最後回到東京新宿的公司總部，在藤田田身邊工作。他說有一件事至今難忘。

有一次中園仁去上洗手間，藤田田隨後進來。然後他看著中園，很不經意地問道：「中園君，你女兒快上小學了吧？」

「確實如藤田所說，我女兒第2年就要上小學了。我很吃驚。因為，如果不是平時就將員工家庭構成等資訊裝在腦子裡的人，是不會瞬間就能問出這種話來的。我再次認識到，社長總是把員工放在心上，真心覺得在這個人的手下必須好好工作。」

藤田田擁有強大的感召力和敏銳的經營意識。在他的領導下，日本麥當勞迅速成長，也極大地改變了日本的飲食文化。曾經有人說漢堡在日本不可能賣得好，可現在已經成為很多人的家常便飯。

廉價路線，導致經營虧損

中園仁1990年從日本麥當勞離職。他在職的1973年到1990年，相當於日本麥當勞50年歷史中的擴張期。1977年，麥當勞針對司機推出了快捷服務模式「得來速」（drive through）；1987年推出的「感謝套餐」大受歡迎，顧客購買漢堡的同時買薯條和飲料可以享受優惠，並成為當年的流行詞；1990年，隨著山形縣內第1家門店的開張，日本各都道府縣都有了麥當勞的門店。

但是，隨著泡沫經濟崩潰，日本經濟轉入通貨緊縮，日本麥當勞的發展趨勢也開始放緩。2000年開始推出「平日半價優惠」，曾經最高賣到210日圓的漢堡，優惠只賣65日圓。這讓那些因經濟不景氣零用錢減少的40歲前後的中年人，也願意再次光臨麥當勞。這樣的舉動成為破壞價格體系的誘因，麥當勞也開始被叫作「通貨緊縮的贏家」。

但是，作為贏家的好日子並沒能持續太久。2002年，為了挽回過度下降的顧客消費單價，日本麥當勞停止了半價促銷。這引發消費者的反感，導致出現開業以來首次出現年度虧損，藤田田卸任社長，就任會長，又在第2年即2003年3月的股東大會之後卸任了會長一職。2004年4月21日，藤田田因心力衰竭離世。

在50年的歷史中，日本麥當勞經歷了兩次大規模的經營危機。第一次就是上文提到的20世紀90年代中期到2002年。隨著高歌猛進的擴張時期所開設的門店日益陳舊老化，再加上低價路線的影響，麥當勞的品牌形象一落千丈。2002年，日本國內的店鋪數量雖然達到了3891家的峰值，但店鋪營業額連續7年同比負成長。

雞肉造假事件，讓公司信譽掃地

此後，日本麥當勞的業績緩慢復甦。但從2010年開始再次走上下坡路，2014年更是迎來了最大危機——所謂的「雞肉造假」醜聞。當時負責供應雞塊原料的中國供應商曝出偽造生產日期的醜聞。時任社長薩拉·卡薩諾瓦（現任董事長）那句「我們被供應商欺騙了」的表態，遭到大眾的責難，日本麥當勞信譽掃地。

中園仁辭職後遠渡澳洲，也參與了該國麥當勞的經營工作。就自己作為局外人之後對日本麥當勞的印象，他描述道：「我回日本的時候，偶爾也會去麥當勞。但2005年以後，用一句話來概括就是太髒了。客人用過的餐桌上杯盤狼藉，桌子底下掉落的垃圾也沒有及時清理。我想這太不應該了。藤田先生開業以來一直珍視的QSC未能得到貫徹落實。」

所謂「QSC」，就是Quality（品質）、Service（服務）、Clean（清潔）這3個英文單詞首字母縮寫。這是藤田田一直向員工反覆灌輸的理念。「就拿清潔來說，藤田先生無論多麼忙碌，都會到門店去轉轉，仔細檢查內外衛生狀況。而且還制定了硬性規定，要求店鋪開張5年之內需重新裝修一次。他就是如此地重視清潔問題。」

回歸初心，實現驚人的V字型恢復

日本麥當勞之所以能夠擺脫兩次危機，並從雞肉造假醜聞導致的信譽下滑轉而實現驚人的V字型復甦，帶來這一切的就是回歸初心——徹底地推行QSC。致力於「收復失地」的社長卡薩諾瓦，對員工開展徹底的重視服務的教育；利用銀行的融資，將老舊門店全部裝修一新；努力更新功能表，並通過媒體和SNS積極宣傳「重生的日本麥當勞」，成功贏回了顧客的信任，由此迎來了黃金般的50週年。

2021年2月19日，日本麥當勞控股公司時任社長薩拉·卡薩諾瓦（左）和即將接班的繼任社長日色保董事，在東京都新宿區的公司總部合影（日本麥當勞公司／時事）

對於老東家克服了重重危機，作為餐飲業巨頭迎來50週年，中園仁感慨道：「做生意有30年之說，也就是說『能堅持30年就很了不得了』。日本麥當勞已經走過了50年，坦率說地非常了不起。我還是認為，之所以有今天的成功，從中起到了很大作用的，是藤田田這位熟知商業規律，提倡QSC+V（Value，即價值）理念的天才創新人物。」

「我進公司那時，人們說起餐飲業，總覺得那是屬於廚師等師傅們的世界。可藤田說，今後的餐飲業數字是關鍵，是值得大學畢業生積極去做的事業，他招聘了大量大學畢業生。這種遠見是正確的。希望日本麥當勞今後也更加努力，爭取迎來100週年。那樣的話，我會在天堂熱烈慶祝的（笑）。」

【日本麥當勞50年的發展歷程】