三巨頭同比負成長的心理衝擊

近日，各家便利商店企業公佈了2020年上半年決算報告。雖說是預測數值，但依然讓人遭受到不小的心理衝擊。與上一年同期相比，7-ELEVEN、全家和羅森三家企業全部連鎖店的銷售額成長率分別為-3.4%、-10.5%和-9.2%。同時，三家企業合計銷售利潤為1532億日圓，同比降幅高達25%。

從全部連鎖店的銷售額絕對值來看，7-ELEVEN為2.兆4500億日圓、全家1兆3600億日圓，羅森1兆900億日圓，三家都算得上是名副其實的大企業，但卻也已經迎來了重大轉折點。

受到新型冠狀病毒引起的疫情影響，居家生活消費需求成長，三家企業的顧客單人消費額都出現了上升。但實體店客流一直在減少。尤其是各家便利商店企業過去一直大力開拓生活居住區以外的銷路，以求抓住商務辦公人群的需求，導致在此次疫情中遭受重創。

不過，雖然疫情的影響不可忽視，但我們也可以認為目前暴露出的其實是各家企業長期存在的問題。

今後的課題是人手不足和收入減少

目前，便利商店面臨三個課題。（1）人手不足，由此造成的（2）難以維持24小時營業，而且這種營業模式遭到了公正交易委員會和輿論詬病，以及（3）少子老齡化造成的市場飽和。

不過，由於在疫情下求職人員猛增，（1）的人手不足問題已經感覺有所緩解。甚至前來應聘的大學生和老年人也越來越多。但在（2）這個問題上，公正交易委員會表示，如果便利商店總公司在事實上強行要求特許加盟店24小時營業，就會觸犯《壟斷禁止法》，將來都要嚴格要求相關公司進行整改。而且，（2）的問題並不是單純由勞動力短缺造成的，還與（3）存在關聯。換言之，從經營者的角度來看，便利商店已經越來越不賺錢了。

2011年的東日本大地震後，便利商店作為一種社會性的基礎設施在日本得到了重新肯定。然而，現在日本全國的便利商店已經多達近6萬家。在便利商店已經飽和的最近5年間，破產案例數猛增了一倍之多，同時，平均每家店鋪的年營業額下降了200萬日圓左右。

而且，這種特許加盟店是由個人經營者支撐起來的。長期以來，便利商店總公司與個人經營者之間在生意上一直維持著命運與共的關係。便利商店誕生已經快有半個世紀。從那以來，許多售酒店紛紛轉型為便利商店，無疑成為構成了促成便利商店飛躍式發展的契機。

不過，作為日本便利商店的經營問題，可以指出源於個人經營者的兩點問題。

第一，缺乏接班人。許多便利商店都是和個人經營者簽約，難以實現新陳代謝。不過，全家已經開始謀求改變，過去規定接班人選僅限於配偶或子女，但現在如果是法人經營，就可以考慮變通。像這樣調整現有店鋪的契約內容想必會是一種必然。

第二，再投資面臨困難。如果是個人經營，很難留下較多的留存盈餘。這樣一來就只能依賴於總公司。比如美國的亞馬遜正在嘗試大量開設無人便利商店。今後，需要投入大量資金與之抗衡，在日本開便利商店的特許加盟店經營者們有沒有能力一決高下？似乎難度不小。

日本的便利商店確實存在這樣的結構性問題，但各家便利商店企業也相繼推出了著眼於未來的措施。

羅森開始發佈打折資訊

比如，羅森的做法或許就值得關注。人們都說，自從加入三菱商事麾下後，羅森的商品策劃能力不斷提升。該公司已經開始在部分特定店鋪發佈打折資訊。便利商店的商品廢棄量較大，已經造成食品浪費問題。於是，羅森開始面向可能進店的潛在顧客發佈打折資訊。過去，美國的亞馬遜也曾想出過這樣的推銷方法：開著大卡車來回跑，向附近的亞馬遜會員宣傳介紹划算的商品。羅森也會結合潛在顧客和店鋪的位置資訊，發佈打折消息。

同時，羅森還第一時間與Uber聯手，推出了便利商店商品配送服務。如今，在日本的Uber配送服務中，羅森的「炸雞塊君」已經成為了配送量最大的商品。

話說回來，您知道7-ELEVEN第一家店在日本誕生時，最暢銷的商品是什麼嗎？答案是墨鏡。誰都沒想到這個東西會走俏。於是，便利商店紛紛努力做到時刻保證多種多樣的商品陳列。大家開始嘗試製作商品範本，然後通過大量訂購、大量生產，向全國推廣普及。

某種意義上，所有便利商店都在追求「金太郎糖果式（比喻毫無個性——譯注）」的商品陣容。然而到了今天，需要進行變革，展現地方特色。稍微想想就會覺得理所當然，商業區和生活圈、北海道和九州，售賣的東西肯定不應該是一樣的。

羅森提出了「micro localize」的口號，比如，允許加盟店銷售附近農戶採收的蔬菜。力圖通過轉型為扎根地方社會的便利商店，來提升對於消費者的吸引力。

7-ELEVEN計畫實現手機下單後最快30分鐘送達

在商品差異化方面，便利商店如今如何呢？7-ELEVEN率先對疫情下的居家生活消費需求做出了反應。公司在生活區的店內一舉配齊了各種酒類，而且在冷凍食品上花了不少心思。在外出就餐需求消失的背景下，7-ELEVEN想到了要抓住買成品回家和在家做飯的人群需求。其他企業也是如此，燒賣和餃子等冷凍食品作為替代在外就餐的「小菜」受到了消費者的追捧。

此外，7-ELEVEN還積極嘗試解決「最後一公里」的問題。這就是讓顧客用智慧手機下單。店方接單後，會把商品交給配送車。雖然電商的送貨速度也很快，但便利商店的優勢在於，實體店鋪就分佈在消費者身邊。公司設想的配送時間最短只需要30分鐘。

似乎7-ELEVEN正試圖先在日本建立成熟的模式，然後再將之推向全世界。本來，公司在改造美國便利商店方面就頗有經驗。不同於國土廣闊的美國，在土地狹小的日本，不得不利用POS（銷售時點資訊管理）系統，追求效率的最大化。最終於2020年斥資超過2兆日圓收購了美國第三大便利商店企業「Speedway」。在國內市場已經飽和的背景下，7-ELEVEN正積極拓展海外事業。

全家試圖通過成為伊藤忠全資子公司得到支持

全家接受伊藤忠的TOB（公開收購），於2020年8月成為其全資子公司。公司希望通過加入事業規模龐大的企業旗下，借助集團整體戰鬥力去爭奪市場。之後，全家與集團關聯公司聯手，趁熱打鐵地推出了AI運用計畫。具體設想是分析從全家便利商店獲取的購物記錄後，向各個消費者精准投放廣告。

此外，全家還明確表示將努力提升服務品質，而不會追求發展數量。筆者住家附近既有全家，也有7-ELEVEN，平時兩家都會去，就個人感覺而言，全家在食品領域被7-ELEVEN遠遠甩在了後面。正如全家提出要在該領域加強商品實力所反映的那樣，改善這個問題或許是當務之急。

同時，全家也和羅森一樣，在推進扎根地區社會的工作。諸如店內貨品種類的選擇等許多竅門，不深入貼近地區社會是無法掌握的。公司將大膽推進許可權下放，不斷努力打造深受地區社會喜愛的店鋪。

今後便利商店應該走的道路

在日本，作為便利商店盈利大頭的煙酒都需要店員人工銷售。因為有必須確認購買者年齡的法律限制。但將來也許可以用ID綁定管理和人臉識別等技術來完成這項工作。

不過，或許還是做不到100%的機器化。日本國內也出現了關於無人便利商店的討論。但能夠做到無人化的，只有單純售賣商品的店鋪，日本現有的便利商店還提供其他許多生活服務，不可能全部實現機器化。

每次出國，都會切身體會到日本便利商店的厲害之處。如果要算一算代繳公共事業費等各種服務的種類，店員需要掌握的工作恐怕有100到200種吧。

實際上，我一直認為日本的便利商店扮演著「麻煩業務代理者」的角色。所以儘管可能稍微有些抽象，但在文章最後，我想為便利商店提出一條生存策略，那就是成為「替大家解決麻煩的店鋪」。

從搖籃到墳墓，不，從電池到加入壽險，便利商店作為可以滿足人們各種需求的平臺，如果不對這種優勢加以充分利用，那可就是暴殄天物了。

標題圖片：全家、7-ELEVEN、羅森的店面招牌（從上往下）